PEST、波特五力、波士顿矩阵、SWOT、价值链等战略分析方法整理学习笔记

在做信息化规划、产品设计、需求分析、商业计划书、组织机构优化管理咨询等业务活动过程中，信息收集与分析是非常重要的环节，是建立领域模型的基础。如何做好信息收集及分析工作，对于有一定经验的人员来说，可以采用自顶向下方法，参照战略分析工具指引，探索业务机理，快速建立领域管理模型。

本文重点是整理战略分析工具分类、关系及简明介绍。

（1）. 战略分析工具
PEST分析模型、波特五力模型、价值链分析、雷达图、因果关系、利益相关者分析、竞争者分析。
（2）. 战略选择工具
SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、战略地位和行动评估矩阵。

针对SWOT中的威胁部分，可以用五力分析模型来得到系统的分析结果。
针对SWOT中的机会部分，可以用PEST进行分析得到系统的结果。

1. PEST分析模型

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

（1）政治环境（P），主要包括：政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
（2）经济环境（E），主要包括：GDP、利率水平、财政货币政策通货膨胀失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
（3）社会（S），主要包括：人口环境和文化背景，而人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
（4）技术（T），主要包括：发明及企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

应用场景：
（1）官方：公司制定政策、大的发展战略时应用。
（2）个人：选择应聘企业、选购股票、选择副业等等。

下表是一个典型的PEST分析。

2. 波特五力模型

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

缺点:
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

3. 企业价值链

“价值链”这一概念由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。

价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

2.明确价值链内各种活动之间的联系。

价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

3.明确价值系统内各项活动之间的联系。

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

4. 雷达图分析法

雷达图法是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。

雷达图是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。

1．收益性指标
分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如下表所示：

2．安全性指标
安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图所示：

3．流动性指标
分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内的资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图所示：

4．成长性指标
分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。

5．生产性指标
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标如图所示：

上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如下图所示。

雷达图的绘制方法是：
（1）画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1．5倍；
（2）把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；
（3）从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；
（4）把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。

5. 波士顿矩阵模型

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
（1）明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群；
（2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
（3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
（4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

6. SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析步骤：
一、环境因素分析
1、外部环境分析
PEST分析、五力分析
（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其他渠道调查）

2、内部环境分析
QCDMS
（会议、报告、内部沟通等渠道获得信息）
二、构造SWOT矩阵
1、将调查的出的各种因素填入矩阵图
2、按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵
将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来
将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面

三、制定战略计划
1、战略（方针、目标）
战略框架图、战略结构图。
2、战术（路线图）
战略系统图。
3、战法（步骤）
具体实施方法、KT法、PDCA、其他管理工具。

QCDMS是指Quality(品质)、Cost(成本)、Delivery(交期)、Morale(士气)、Safety(安全)。

7. 麦肯锡矩阵/通用矩阵/GE矩阵

在使用麦肯锡矩阵的时候，一般是根据具体业务模块在市场上的竞争实力和所在市场的吸引力两个维度进行评估，每个维度用高中低三个档来评价，形成一个3×3的矩阵（九宫格）：

在使用GE矩阵时，要确定出每个经营单位在矩阵中的位置，必须将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行量化。

一般来说，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，如表所示

注：路灯区：扩展；黄灯区：维持；红灯区：回收。

在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：

（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。

（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。

（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

要素定义样例如下：

外部要素—行业吸引力要素
企业要想得到发展，必须在行业中有一定的吸引力，这样才能够占领市场，争夺到自己的客户。下面这些就是在行业吸引力要素中必要重要的一些要素：
1.企业在市场中的营销能力
2.企业品牌知名度
3.企业自身技术开发能力
4.企业产品质量
5.企业自身的行业经验和人才水平
6.企业的融资能力
7.企业的管理水平
8.企业自身的产品系列宽度
9.企业生产线技术水平
10.企业的渠道能力

内部要素—企业竞争力要素
当企业占领了市场，又需要保持足够的竞争力，因为不同行业入行门槛的条件参差不齐，所以为了保住企业自身的市场，必须要保持足够的竞争力才能够取得长足的发展，在竞争力方面，我们需要注意的部分竞争力要素如下：
1.市场增长率
2.市场规模
3.盈利性
4.竞争对手强弱
5.进入市场门槛高低
6.市场容量大小
7.政治经济文化法律技术等环境
8.通货膨胀
9.人才的可获得性
10.行业的持续发展能力